一年來反復涌現的傳聞最終成為事實。

　　2008年12月19日，松下同意以每股131日元的價格，收購高盛、三井住友銀行和大和證券SMBC三家所持的4.3億三洋股份，總金額最高將達8067億日元(約合90億美元)。一家年銷售額突破1100億美元、在全球僅次于通用電氣的第二大電器巨頭正式誕生。

　　一場艱難的整合大戲也由此敲響了啟幕鑼鼓。

　　一拍即合

　　2007年，與諾基亞CDMA手機部門合作計劃擱淺后，三洋電機將其手機業務售予日本電子廠商京瓷(Kyocera)公司。隨后，高盛、三井住友銀行、大和證券SMBC聯合舉資3000億日元(約合33億美元)購入三洋4.28億優先股。三家股東持有的三洋優先股相當于三洋70%股份，其中高盛約占29%。與此同時，通過將經營重心轉向收益率更高的鋰離子充電電池、太陽能電池領域等一系列舉措，三洋電機該財年獲得了久違的盈利。

　　然而，三洋始終都是一家“比較特殊”的企業―跟大多數日本企業不同。比如，松下、索尼、東芝都非常重視制造業務，把制造業務牢牢抓在自己手中。松下在中國加入WTO三年期滿后，就全面推進獨資化運動;索尼則把制造業務回遷日本。但三洋卻更像法國達能，不是直接通過制造業務賺錢，而是通過投資、參股制造業獲得盈利。松下、索尼在海外投資謀求控股權，三洋則多采取參股方式，即以合肥三洋為例，三洋雖然是其第二大股東，但占股比例卻還不到30%。

　　企業戰略咨詢師朱志礪表示：“在高速成長市場，三洋這樣做會很賺錢。但在市場成長速度放緩或停滯后，它就會非常難受。”

　　金融海嘯不期而至，三洋股價縮水過半。公司何去何從，三洋面臨抉擇。

　　就在這時，一直虎視眈眈的松下開始收網。

　　2008財年，松下開始實施新的三年管理計劃，計劃到2010財年實現銷售收入10萬億日元，股本回報率10%。然而，在全球經濟衰退之際，要實現上述目標顯得困難重重。此時，通過整合三洋業務，拓展自身在家電領域的領導地位，就顯得順理成章，而掌握三洋電池業務，則更有利于松下在電池領域拓展全球競爭力。

　　此外，在全球經濟衰退背景下，三洋也一直在優化資產，為賣個好價錢做準備，比如，三洋將手機、冰箱等業務賣給了京瓷、海爾等合作伙伴，并削減了萎縮較快的彩電業務。松下電器中國公司副董事長張仲文表示，通過重組，三洋電機目前剩下的大多是優質資產。

　　朱志礪認為：“松下收購三洋，對三洋來說是好事。三洋有相當大一部分業務是中間產品，比如電機，不是直接賣給消費者而是賣給家電企業。跟松下合并后，它的市場就會更有保證。”

　　高盛攪局

　　實際上，松下并購三洋并非一帆風順。

　　去年11月7日下午，松下電器在日本宣布，三洋董事會已同意松下收購三洋控股權。當時，松下獲得三洋董事會同意，將通過TOB(公開股票收購)方式收購三洋為子公司，松下將和持有三洋優先股的高盛等三大金融機構進行協商，以獲得這些股份。

　　此時此刻，身陷金融危機的金融巨頭們日子過得非常艱難。三井住友銀行前一周預測，其2008年獲利將銳減63%;高盛則靠著去年9月爭取到巴菲特的50億美元投資，才逃出鬼門關。

　　深圳葳爾長青投資有限公司投資研究中心總經理儲軍峰對時代周報記者表示：“由于三洋此前的經營狀況一直不景氣，高盛一直有動力賣出股份套利;次貸危機爆發以來，高盛自身面臨較大壓力，賣出動力就更顯強勁。”就在松下、三洋急于抱團取暖時，高盛當然不會輕易放過漁利的大好機會。但卻故意虛晃一槍，在松下與三洋大股東隨后的談判中，兩次拒絕了松下的報價。

　　松下收購三洋，早前開出的收購價格是每股120日元，這與高盛的“至少每股250日元”相去甚遠。為達成共識，松下作出讓步，將價格提高至每股130日元。然而，高盛對此并不滿意，甚至放出風來，要考慮行使權利收購三洋其他股東股份，最終迫使松下把股價調高到每股131日元。

　　整合路遠

　　松下、三洋原本就是一家人。

　　已故的三洋創始人井植歲男乃松下電器創始人松下幸之助的小舅子，并一度在松下公司任職。兩家公司總部相距不過2000米，企業文化上不乏共同之處，兩個品牌的定位，也是互補的成分大于重疊。三洋原有的產能借助松下的渠道將會得到更好釋放，同時，三洋的電池業務，也將成為松下未來開拓環保領域市場的有效工具。

　　但是，松下收購三洋后面臨的整合難題也不容忽視。

　　多年來，雖然三洋參股了很多企業，但真正控股的、經營管理權抓在自己手中的卻非常有限。但按照松下的業務模式，它對制造業務是要抓控股權的，獨資或者絕對控股。

　　朱志礪表示：“現在突然多出一大堆小比例參股企業，松下怎么辦?控股吧，后續追加投資會非常龐大。在全球性金融危機背景下，這種龐大的資本開支，松下能不能搞定?這是個難題。”

　　目前，松下和三洋的整合，特別是生產基地的整合將主要集中在日本和中國兩地，對于日本本土的整合將主要是研發和部分銷售網絡的整