在傳統(tǒng)能源網(wǎng)絡之外，分布式能源、儲能、增量配網(wǎng)、微網(wǎng)、車聯(lián)網(wǎng)、用戶與園區(qū)側的泛能源網(wǎng)絡如果能夠大規(guī)模有效管理，那么將可以創(chuàng)新發(fā)展面向此類系統(tǒng)的新型能源系統(tǒng)運營商，負責投資、運營、管理此類系統(tǒng)，并為用戶提供供能服務。

對于企業(yè)經(jīng)營者來說，首先要解決的問題就是企業(yè)的戰(zhàn)略定位問題，戰(zhàn)略不明、定位不清無論什么情況下都是大忌，輕則導致企業(yè)走彎路、投資成倍增加；重則導致企業(yè)勞而無功，投再多的錢、付出再多的時間也無法實現(xiàn)期望目標。

一、正確的戰(zhàn)略抉擇對于綜合能源服務企業(yè)尤其重要

1.人才培養(yǎng)有賴于正確的戰(zhàn)略抉擇

綜合能源服務本身是一項全新的事業(yè)，專業(yè)要求高，在技術上需要綜合云大物移智多個互聯(lián)網(wǎng)領域，在能源上需要綜合冷熱氣電、源網(wǎng)荷儲等多個領域，所以人才招聘培養(yǎng)難度大、周期長，錯誤的戰(zhàn)略定位或者頻繁的戰(zhàn)略會導致人才招不到、或流失嚴重，而沒有人，一切美好的事業(yè)都將是空中樓閣調(diào)整。

2.投資高、創(chuàng)業(yè)機會少要求經(jīng)營者更少犯錯

綜合能源服務業(yè)務的投資要求重、花錢領域多。相比傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)領域，再輕的綜合能源服務業(yè)務也會增加物聯(lián)網(wǎng)、能源知識學習上的積累和投資成本；如果再考慮線下業(yè)務，如運維等，需要花費的錢就更多，所以錯誤戰(zhàn)略的失敗代價會比互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)更大。在資源有限的情況下，能源互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者需要犯更少的錯才有成功的機會。

3.符合邏輯的合理定位讓企業(yè)具有長期堅持的勇氣

投資多、見效慢，市場依然在慢慢的成熟過程中，所以很難在幾個月甚至1-2年內(nèi)看到顯著的經(jīng)濟收益。這種時候，老板、投資者很容易著急。但綜合能源服務最怕的就是淺嘗輒止，不能把事情做透，唯一的解決方案就是通過戰(zhàn)略定位，取得相關各方對目標、路徑的一致認同，從而讓綜合能源服務企業(yè)可以長期堅持，不會發(fā)生熊瞎子掰玉米的現(xiàn)象，輕易改換方向或否定前期工作，總是差一口氣。

然而在綜合能源服務領域，企業(yè)在戰(zhàn)略定位上犯的錯誤往往也是最多的，慘不忍睹。首先，很多從業(yè)者沒有企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗，所以往往是站在能源專業(yè)、IT技術或執(zhí)行角度考慮問題，而不是站在企業(yè)經(jīng)營角度思考，經(jīng)常會忽視戰(zhàn)略或者完全看不到戰(zhàn)略的重要性。其次，大多數(shù)經(jīng)營者由于認知缺位，在能源、互聯(lián)網(wǎng)、電力市場等方面的專業(yè)積累不足，所以又無法進行清楚明確的定位。最終的結果是導致很多企業(yè)搞不清在綜合能源服務領域什么是可以落地的？什么是有前途的？什么是可以做大的？呈現(xiàn)在戰(zhàn)略定位上就是千奇百怪、五花八門、無奇不有。有錢人四面出擊撞大運，沒錢人兜兜轉轉找突破，更有甚者不問收獲只講耕耘與奉獻，兩耳不聞轉型難，埋首開發(fā)與實施。最后的結果要不然是投入難以為繼，玩不起；要不然是收獲不達期望，食無味。

戰(zhàn)略上的勤奮是最重要，戰(zhàn)略上的懶惰最傷錢。我們將試著分析前期綜合能源服務企業(yè)在戰(zhàn)略定位上的各種亂象，作為他山之石，以期待給后來者提供一些有益的借鑒，給企業(yè)轉型提供一些參考，少犯別人已經(jīng)犯過的錯，加速成功。

二、目標模糊，無的放矢——戰(zhàn)略缺失

很多企業(yè)雖然號稱在做能源互聯(lián)網(wǎng)、綜合能源服務，但實質(zhì)上并未確定一個明確的定位，具體有以下幾種形式：

1．趕時髦，做概念——投機型定位

1）做展示，主要工作體現(xiàn)在宣傳材料里：

由于綜合能源服務落地與實用的挑戰(zhàn)相當高，但概念又很好聽，是潮流趨勢。所以很多企業(yè)把它當成裝點門面的東西，當前各種類型的智慧能源、數(shù)字能源系統(tǒng)或平臺滿天飛，基本上是個企業(yè)就有一套。然而這些展示系統(tǒng)基本上都是一個樣子把戲，說的時候基本上已經(jīng)飛出銀河系了，但實際什么都沒有，連圖紙都沒有，完全就是宣傳性質(zhì)的。這種公司的綜合能源服務是市場公共部主導的，主要是為了做品牌、幫助主業(yè)拿項目。

2）做政績，主要工作體現(xiàn)在各類項目里：

在有一些企業(yè)，由于概念好聽，所以往往能結合做申報科技項目、信息化項目，或者申報專利、成果等等，但跟實際業(yè)務沒什么關系，純粹是為了做成績而作。當然這種作法更經(jīng)常的是發(fā)生在部門層面，在企業(yè)層面或者老板層面較少。

3）做市值，主要工作體現(xiàn)在市值管理里：

對于上市公司來說，不管是真做還是假做綜合能源服務，至少抓住熱潮可以讓企業(yè)實現(xiàn)幾個漲停板，所以他們的董秘、董辦會在跟二級市場投資者的溝通中或者年報中努力體現(xiàn)綜合能源服務、能源互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容。

2．抓項目，做收入——盲從型定位

1）緊跟各級政府，面向各種政策風口做工作

能源領域影響范圍大、涉及部門多，各地各級政府部門已經(jīng)或正在出臺各種行業(yè)政策，如互聯(lián)網(wǎng)+、能效監(jiān)測平臺、光伏扶貧、節(jié)能減排、電動汽車等，乃至消防、環(huán)保政策中都會有一部分內(nèi)容與能源高度相關，市場往往會聞風而動，把政府的文件作為決策的依據(jù)，建設各類能源互聯(lián)網(wǎng)、綜合能源示范工程，或者開展政策領域的投資，而不管業(yè)務本身有沒有價值、有沒有可持續(xù)性、有沒有前途。

2）緊跟補貼機會，哪里有錢就往哪鉆

有些企業(yè)在緊跟政策時會更加務實，只關注有補貼、有錢賺的領域，如需求側補貼、新能源補貼、電動汽車補貼、輔助服務補貼等等。然而隨著國民經(jīng)濟增長放緩，靠補貼推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展越來越難了，一是資金本身就緊張，能補貼的地方收窄；二是補貼的效果也越來越不明顯，對行業(yè)與領域的發(fā)展支撐有限。所以這只能說是一種短期過渡行為，難以支撐一個行業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

3）緊跟行業(yè)老大，從富人的鍋里面撈錢

甚至更多的能源服務企業(yè)或互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)，因為難以直接面向綜合能源服務的終端用戶提供服務，所以想通過跟國網(wǎng)、南網(wǎng)、發(fā)電集團與其他國有大型能源企業(yè)合作來曲線救國。也即是為以上各類企業(yè)的綜合能源服務提供各種各樣的賦能支撐，從而賺取到自己的收入。泛在電力物聯(lián)網(wǎng)熱鬧非凡，不是因為大家都看懂了，恰恰是因為大多數(shù)企業(yè)都看不懂，因此緊跟行業(yè)老大行事就成為了最保險的選擇，反正天塌下來有大個頂著。

3．防顛覆，做轉型——鴕鳥型定位

1）傳統(tǒng)國企防顛覆

由于綜合能源服務的主戰(zhàn)場是在用戶側，屬于競爭性業(yè)務領域，一旦真正形成，可能會讓傳統(tǒng)的電網(wǎng)公司完全管道化，業(yè)務收入與收益都將急劇下降；而隨著分布式能源的發(fā)展，集中式發(fā)電與供能的份額也就受到明顯沖擊；所以對應壟斷能源生產(chǎn)與傳輸?shù)膫鹘y(tǒng)能源企業(yè)來說，不做綜合能源服務未來將有可能被顛覆，在市場上找不到自己的位置，所以綜合能源服務對于他們不是要不要做的問題，而是看誰先理解發(fā)展趨勢在什么時候開始進入。目前雖然有一些有識之士開始覺醒，但還沒有完全轉變過來，還是站在如何維護主業(yè)能夠千秋萬代的角度想問題，沒有主動的改變傳統(tǒng)重發(fā)、輕供、不管用的思維，想用戶之所想，急用戶之所急，真正思考綜合能源服務的本質(zhì)、價值、業(yè)務、流程及方法工具。

2）新型企業(yè)求升級

有一些上市公司或者經(jīng)營得不錯的技術型或非國有大中型能源企業(yè)，一方面面臨逆水行舟不進則退的局面，另一方面也感受到互聯(lián)網(wǎng)+智慧能源領域的巨大機會，所以會主動要求企業(yè)往能源互聯(lián)網(wǎng)、綜合能源服務做轉型。然而由于以前既沒有實際接觸過用能企業(yè)，也沒有相關的專業(yè)積累與認識，尤其是老板、高層普遍離企業(yè)用戶現(xiàn)場比較遠，所以雖然愿望很美好，但總是難以抓住核心問題，往往欲速則不達。

以上3類定位其實是只有動機，而沒有明確的業(yè)務方向和目標，因此實際業(yè)務開展也就是走到哪算哪，所以往往也就無法給行業(yè)貢獻有價值的內(nèi)容。這些企業(yè)絕大多數(shù)情況下都是隨波逐流、人云亦云，這也是為什么綜合能源服務相關的培訓班很多，因為相比埋頭實干，取個“真經(jīng)”念一念可能更容易一些。

三、服務主業(yè)，守株待兔——戰(zhàn)略守舊

1．為已有產(chǎn)品尋找新的市場——新瓶舊酒

受宏觀經(jīng)濟影響，能源領域發(fā)展也開始趨緩，傳統(tǒng)的設備、軟件、服務等各類市場逐步萎縮，現(xiàn)有工程廠商、設備廠商、軟件廠商為了減少傳統(tǒng)市場下滑對業(yè)績帶來的影響，急需開辟新的領域。

例如：

1）表計等二次系統(tǒng)提供廠家

希望能夠以用戶側的銷售增長抵消電網(wǎng)側的采購下降，所以對用戶側綜合能源服務業(yè)務的開拓積極性很高，然而其銷售產(chǎn)品與核心能力依然是表計、自動化、采集計量等傳統(tǒng)項目，只是安裝的位置從電網(wǎng)側變成了用戶側。然而，由于用戶綜合能源服務的價值還不明顯，業(yè)務場景并不明確，需要此類產(chǎn)品的地方并不多，所以一時還難以打開市場局面，只能說是試試水。

2）軟件廠商

需要在大型發(fā)電、電網(wǎng)、供氣企業(yè)信息化項目逐步減少的時候找到增量配網(wǎng)、微網(wǎng)、售電與用能等新的業(yè)務來源。他們銷售的內(nèi)容一是傳統(tǒng)的產(chǎn)品，當然有時候需要根據(jù)用戶的具體情況做定制化實施；二就是開發(fā)人員外包，給有需要的企業(yè)提供人頭。但是綜合能源服務的業(yè)務場景往往都是規(guī)模小且效益差的，所以軟件廠商面臨的問題會比較大，即使有個好產(chǎn)品往往也賣不出什么好價錢；更常見的情況是找不到太多規(guī)模化的業(yè)務場景，所以也就搞不成太多像樣的產(chǎn)品。

3）承裝、修（試）廠商

需要在主網(wǎng)工程量顯著減少的背景下，找到新的收入來源。包括電網(wǎng)公司的三產(chǎn)在內(nèi)，由于經(jīng)濟增長放緩，電源、電網(wǎng)側大規(guī)模建設高峰期已過，甚至用戶側業(yè)擴工程的數(shù)量也在顯著減少，他們期望通過用戶側綜合能源系統(tǒng)、綜合能源服務的開展，帶來更多的項目、服務型收入。

針對此類企業(yè)，產(chǎn)品與服務內(nèi)容并沒有什么變化，只是市場發(fā)生了轉移，因此他們更多的工作還是放在銷售工作上。但由于在近期綜合能源服務還看不到大規(guī)模的突破，用戶側消費此類產(chǎn)品的空間還很有限，因此此類企業(yè)的具體銷售目標達成暫時會比較艱難，有待綜合能源服務業(yè)務場景的創(chuàng)新與突破。

2．在已有業(yè)務的基礎上擴展新業(yè)務——老戲新唱

上述第一類廠商由于短期看不到突破，比如售電公司由于僅靠售電業(yè)務無法長期發(fā)展，比如為主網(wǎng)提供產(chǎn)品與服務的諸多設備及運維公司現(xiàn)階段收入增長動力不足，均希望在現(xiàn)有業(yè)務的基礎上做橫向多樣化拓展，而競爭性的綜合能源服務提供了這種可能與希望，所以吸引了他們的加入。

前述第一類新瓶舊酒廠商是為自己的已有產(chǎn)品、服務尋找新的市場，第二類老戲新唱廠商是在自己的已有產(chǎn)品、服務基礎上進一步疊加多樣化能源服務業(yè)務。但大多數(shù)的新業(yè)務擴展其實并不新，這些業(yè)務大體上在市場上已經(jīng)存在，只是轉型企業(yè)原來并不熟悉它們。例如用戶側的能效、售電、代維、IT等業(yè)務，它們的市場空間還是有的，并且有些業(yè)務的規(guī)模還不小，但需要看到都已經(jīng)是“紅海”了，如果沒有殺手锏，紅海中的競爭還是很殘酷的，即使有些企業(yè)通過戰(zhàn)略收購與聯(lián)盟合作策略可以快速起步，但也看不出來是否可以做大做強。

當然能源互聯(lián)網(wǎng)、綜合能源服務也存在多個大類，無數(shù)小類的創(chuàng)新領域，如1）供能側分布式風、光、地熱、燃氣等多種能源的綜合利用；2）用能側電、熱、冷的多能協(xié)同；3）源、網(wǎng)、荷、儲、充、微網(wǎng)等多種用能環(huán)節(jié)的梯次優(yōu)化；4）增量配網(wǎng)改革；5）能源物聯(lián)網(wǎng)等等，非常多的企業(yè)在通過示范工程、試點與創(chuàng)業(yè)項目探索這些業(yè)務的技術與經(jīng)濟可行性。

這種探索雖然呈現(xiàn)了一幅非常吸引人的畫面，然而現(xiàn)實是殘酷的，新業(yè)務的發(fā)展嚴重受限于技術與政策上的進步，目前還難以發(fā)展出實用的規(guī)模化業(yè)務。

守舊定位也難以有前途，一方面目前新的用戶側市場并沒有出現(xiàn)，因為綜合能源服務首先在于深入用戶，需要以服務的心態(tài)幫助用戶發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這樣才能讓用戶慢慢感受到價值，從而激發(fā)規(guī)模化的需求；以我為主的供應側思維導致很難真正以用戶為核心開展服務。另一方面，即使用戶側綜合能源服務開始興起了，它對各類已有產(chǎn)品、服務的需求也絕不會是照搬、照抄性的，因為它是一個競爭性的市場，所以會更講性價比、更講體驗，必然要求已有廠商進行不同程度的創(chuàng)新。

三、藐視規(guī)律，拔苗助長——定位超前

第三類比較常見的戰(zhàn)略定位問題是過度超前，脫離了當前的發(fā)展階段，導致業(yè)務很難往下落，最終死在黎明前。

1．脫離業(yè)務的技術服務廠商

一方面綜合能源服務需要云、管、邊、端等各部分的技術創(chuàng)新與發(fā)展，而這些技術、平臺、應用的發(fā)展需要以業(yè)務為指引，以價值為準繩。當前出現(xiàn)了一些公司為技術而技術的情況，導致技術與業(yè)務的匹配度不夠，最終錢花了但效果沒有起到。

另一方面，有雄心的企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，走得更靠前一些，希望能整合傳感、邊緣側、通信、云與大數(shù)據(jù)平臺等各個方面，打造能源物聯(lián)網(wǎng)基礎平臺，為各類IT開發(fā)者和用戶提供API、開發(fā)工具與環(huán)境，支持快速打造適應多類場景要求的產(chǎn)品與應用，發(fā)展APP商店類型的平臺生態(tài)。很明顯，沒有業(yè)務場景、沒有長期的技術積累，希望在綜合能源服務領域憑空造出一個實用化的平臺，這實際一種致命的自負。互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務中臺、數(shù)據(jù)中臺是在前端業(yè)務、應用發(fā)展了相當一段時間積累的產(chǎn)物，它來源于特定的業(yè)務，很難直接照搬到綜合能源服務領域，業(yè)務場景、數(shù)據(jù)類型、技術要求上均存在很大的差異。

2．脫離市場的交易服務廠商

一端打造平臺，接入購電用戶；另一端，引入零售商；平臺撮合零售電力交易，讓用戶能夠方便地選擇套餐，開展用電權轉移交易，讓市場更加活躍，流動性更強。但是這一模式依賴于批發(fā)電力市場的建設，只有批發(fā)市場健全，并且只有建立合理有效的現(xiàn)貨電力市場、流動性強的批發(fā)市場交易體系，才有可行性，零售平臺運營創(chuàng)新才有機會。

目前雖然能源局與社會各方都在密切關注電改，尤其是關心8個現(xiàn)貨市場試點省市的進展，但由于各方對市場的認識不統(tǒng)一，期望不一樣，雖然可能近期形式上會有一些動作，但離體系健全、競爭有序、價格合理的市場還會有相當?shù)木嚯x。競爭性售電公司的生存難度是在持續(xù)加大而不是在減少，而如果沒有數(shù)量眾多、品種豐富的可選售電主體和套餐，零售交易平臺只會是水中花、鏡中影。

3．脫離現(xiàn)實的能源服務廠商

在傳統(tǒng)能源網(wǎng)絡之外，分布式能源、儲能、增量配網(wǎng)、微網(wǎng)、車聯(lián)網(wǎng)、用戶與園區(qū)側的泛能源網(wǎng)絡如果能夠大規(guī)模有效管理，那么將可以創(chuàng)新發(fā)展面向此類系統(tǒng)的新型能源系統(tǒng)運營商，負責投資、運營、管理此類系統(tǒng)，并為用戶提供供能服務。

實事求是的講，由于技術的成本限制、電力市場建設不完善、政策機制的不健全，以上3種定位都還有點遠，目前只有綜合能源服務運營商這一定位值得一試，其他的還需要等等看看。

首先，只有用戶與服務商需求的多元化，業(yè)務場景持續(xù)增加的背景下，才能沉淀出足夠多的公共服務、組件，催生標準化數(shù)據(jù)模型與物聯(lián)接入?yún)f(xié)議，使得標準能源物聯(lián)網(wǎng)平臺的打造成為可能。其次，只有隨著信息網(wǎng)絡技術的發(fā)展與服務生態(tài)的完善，數(shù)量眾多分布式能源和小、微網(wǎng)才可以得到更加高效、有效的管理。第三，只有不斷深化電力市場改革，使得源、網(wǎng)、荷的互動更加充分，才能讓系統(tǒng)經(jīng)濟性更好。最終，風光儲充用能源技術的商業(yè)化，冷熱電孤立系統(tǒng)的打通融合，離不開現(xiàn)有體制的突破與創(chuàng)新。因此先老老實實做好實用化的服務，以此牽引互聯(lián)網(wǎng)新技術與能源系統(tǒng)的融合，然后守時待機，等待能源技術的商用化，才能最終形成整合專業(yè)服務、信息網(wǎng)絡與能源系統(tǒng)的未來態(tài)“能源互聯(lián)網(wǎng)”。

4．初露端倪的綜合能源服務運營商

淘寶上賣的商品雖然沒什么新意，都是生活當中要用到的吃、穿、用等方面的用品，然而阿里巴巴顛覆了商品銷售的傳統(tǒng)渠道，實現(xiàn)了由線下到線上的大規(guī)模專業(yè)，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新打出了一片新的天地。能源互聯(lián)網(wǎng)與綜合能源服務涉及的用戶終端、產(chǎn)品與服務繁雜，專業(yè)性又強，也存在提供類似淘寶的平臺服務機會。

一端打造平臺，接入用戶；另一端，建設生態(tài)，引入合作廠商；平臺企業(yè)通在綜合能源服務價值鏈環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新，有效地將廠商與用戶連接在一起，重構原有商業(yè)模式。綜合能源運營商只負責圈用戶、占流量，并提供平臺化的服務顛覆原有價值鏈環(huán)節(jié)，而把做項目完全交給已有的綜合能源服務商，即運營商搭臺，服務商唱戲，用戶坐享服務與收益。

在綜合能源服務上最苦力而不自知的作法是企業(yè)希望自己獨占所服務用戶的綜合能源服務機會，這是一個難度系數(shù)過高的設定。因為用戶家里的荷、源、網(wǎng)、儲，冷、熱、氣、電能源設施實在種類太多、數(shù)量太大了，單一企業(yè)很難建立起全方位的服務能力。所以可以考慮生態(tài)共贏的思路來發(fā)展，即共享客戶資源，建立由多家不同企業(yè)產(chǎn)品服務構成的綜合能源服務體系，確保用戶得到最好、最便捷的一站式服務。即單一企業(yè)可以通過共享自己的客戶資源換得別人的客戶資源，從而確保自己只需干專業(yè)的事即可，不用搞多元化；同時又可以借助其他服務商充分挖掘自有客戶的服務商機，在獲得額外經(jīng)濟收益的同時提升客戶滿意度。

四、魯莽行動，南轅北轍——定位錯誤

1．過度自信，致力于成為綜合能源服務商

綜合能源服務不是一個業(yè)務，也不是幾種業(yè)務，它其實是成百上千個業(yè)務品種，所以沒有一個企業(yè)能夠真正成為綜合能源服務商，能夠發(fā)展起十來項業(yè)務能力，并占領絕大多數(shù)的市場，這已經(jīng)是了不起的成績了。但現(xiàn)在很多的企業(yè)，沒有對用戶行業(yè)細分、生命期細分、區(qū)域細分，沒有對能源進行分類型、分環(huán)節(jié)、分專業(yè)細分，急沖沖地說要做綜合能源服務，實際上最多做一個包工頭就了不起了。可即使做包工頭，那也得有項目來源啊，但哪怕只是在營銷一個環(huán)節(jié)，想覆蓋多種綜合能源服務類型也是非常困難的。所以最終也就求包工頭而不可得了，能做成幾個擅長領域的包工頭就很好了。

認真分析、理解了用戶綜合能源服務需求的企業(yè)，不會想著成為獨霸市場的綜合能源壟斷巨頭，在沒有規(guī)模經(jīng)濟性或范圍經(jīng)濟性的領域，常態(tài)的情況是多主體競爭而不是寡頭壟斷。

2．病急投醫(yī)，把企業(yè)跨越轉型的大希望寄托在小業(yè)務上

由于用能規(guī)模大，綜合能源服務市場潛力巨大，大型企業(yè)或者有一定規(guī)模的企業(yè)做綜合能源服務是希望能實現(xiàn)企業(yè)的跨越升級，往千億、萬元目標進發(fā)。然而想法和戰(zhàn)略定位之間往往存在不一致的地方，由于綜合能源服務業(yè)務的特殊性，即使是像國網(wǎng)公司這樣背靠主業(yè)大樹的企業(yè)，也只敢提在2019年做到95億，2020年做到190億的收入目標，而實際完成的時候又有許多擦邊球項目，所以真實的綜合能源服務業(yè)務只會更低，不到主營業(yè)務收入的1%。

即使是對現(xiàn)有能源企業(yè)來說，比如新奧、北控、遠景等，200億也不是一個可以稱之為轉型的業(yè)務，何況由于資源稟賦不同，它們?nèi)绻凑胀瑯拥乃悸匪鶎崿F(xiàn)的收入一定遠低于國網(wǎng)公司；換一個角度說，對國網(wǎng)公司來講，泛在電力物聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是其新的戰(zhàn)略目標，而其中綜合能源服務是不可或缺的二分之一，如果這個部分只有200億的收入可以期待，除了可以在局部地區(qū)對第一類企業(yè)或售電公司形成一定的防御之外，很難說這不是一塊雞肋業(yè)務。

所以如果要做跨越轉型，綜合能源服務商這種定位對于巨頭來說并不是一個合適的定位，當前的選擇十之八九還是綜合能源服務運營商，即通過搭平臺、建生態(tài)、做運營，快速擴張業(yè)務、做大流水、重構綜合能源服務價值鏈與生態(tài)圈。

3．著急變現(xiàn)，把業(yè)務切入點當成了業(yè)務終點

不管是服務商還是運營商定位，綜合能源服務的業(yè)務開展與生態(tài)建設不可能一蹴而就，往往需要有一個不短的過程。所以比較現(xiàn)實的辦法是先通過某一輕資產(chǎn)服務切入用戶，跟用戶建立業(yè)務聯(lián)系，并通過持續(xù)服務增強粘性，然后再逐步發(fā)展其他業(yè)務，如下圖所示：


但實際經(jīng)營過程中，有一些實力不足或是老板比較著急賺錢的企業(yè)，往往在切入之后就停滯不前了，這種作法必然的結果就是虎頭蛇尾。用戶的需求是綜合能源、綜合服務，單一的能源服務很難滿足用戶的長期需要，所以如果有其他的廠商過來，那么用戶就必然流失，這種時候企業(yè)就只能成為“紅海”中新的一員，食之無味、棄之可惜。